Potrafi pracować i rozmawiać z zespołem.
Bardzo dużo razy widziałem, jak w zespole medycznym i niemedycznym wszyscy w placówkach czuli się nazwijmy to: nie zaopiekowani, pozostawieni sami sobie. Z jednej storny mają jakieś pomysły na usprawnienie swojej pracy, czy w ogóle pracy w placówce, mają swoje ambicje, ale z drugiej strony nikt nigdy nie przyszedł do nich, aby chwilę o tym porozmawiać. Jest to tym bardziej widoczne w placówkach medycznych niż w innych firmach z uwagi na fakt, że często właścicielem placówki jest lekarz, który jednocześnie przyjmuje pacjentów, pracuje w szpitalu i prowadzi ten biznes medyczny.  Wtedy najzwyczajniej nie ma czasu i kompetencji do tego, aby pracować z ludźmi, organizować spotkania jeden na jeden i w grupie oraz cyklicznie komunikować się z pracownikami. 

Jak znajdziemy managera, który będzie potrafił rozmawiać z ludźmi to pomoże mu też wykrywać ewentualne konflikty i problemy na wczesnym etapie. To z kolei doprowadzi do tego, że nie urosną one do jakiś drastycznych decyzji, np. zwolnienie z pracy w placówce. Drugim efektem rozmowy z zespołem będzie oczywiście efekt tego, że stworzy naszą placówkę jako tą, w której ludzie będą chcieli pracować. Z moich obserwacji jest sporo managerów na rynku, którzy tę cechę posiadają.

Potrafi rozróżnić sprawy bieżące od rozwojowych i dobrze organizuje sobie w tym zakresie pracę.

Od razu powiem, że w tym przypadku jest niestety niewielu managerów, którzy potrafią w ten sposób organizować sobie pracę. Może to być podyktowane tym, że są oni wykonawcami poleceń właściciela, który nie do końca wie, czy w danej chwili dany manager jest mocno zajęty czy nie. Dobry manager medyczny powinien rozróżniać sprawy bieżące od spraw rozwojowych i tak organizować sobie czas pracy, aby mieć czas na jedno i drugie. 

Z tym, że sprawy bieżące powinien starać się automatyzować, organizować procesy w których nie będzie uczestniczył, aby mieć więcej czasu na sprawy rozwojowe. Dam przykład, aby to było dobrze zrozumiane, dlaczego to tak istotne. Jeżeli manager będzie zajęty w sprawach bieżących, to nie będzie miał czasu na dokładne wybranie agencji marketingowej, tylko wybierze pierwszą, która mu się pokazała. A dlaczego tak zrobi? Bo potrzebuje więcej pacjentów, a niestety nie może zastanowić się nad tym tematem, posłuchać podcastu, poczytać e booka, książkę etc… inaczej mówiąc nabrać przynajmniej trochę kompetencji, aby wybrać odpowiedniego wykonawcę danego zadania → w końcu jest zajęty sprawami bieżącymi.

Nie dorzuca do siebie kolejnych spraw operacyjnych, aby być ciągle zajętym, ale jednocześnie nie przerzuca ich na inne osoby czy podwykonawców. 

Większość z nas mam wrażenie, że podchodzą do tego tak, że jak manager biega po placówce, odbiera telefony, odpisuje na maile i jest ciągle przy rejestracji i przy pacjentach i najlepiej jeszcze jak parzy im kawę to jest dobry manager – otóż nie. Tak, jak powiedziałem wcześniej, manager, który jest zaangażowany w sprawy bieżące, w sprawy operacyjne nie będzie miał niestety czasu na budowanie procesów zachodzących w firmie. Inaczej mówiąc, jeżeli przytrafi się niezadowolony pacjent, a nasz super manager załatwi z nim sprawę w ten sposób, że mimo wszystko wyjdzie on z placówki “udobruchany”  to niby jest dobrze, ale nie do końca, bo jak temat będzie załatwiony, gdy jego nie będzie w firmie? W takim przypadku pacjent już wyjdzie niezadowolony. Dlatego dobry manager to jest taki, który zorganizuje taki proces reklamacyjny, który “udobrucha” pacjenta niezależnie od tego, czy manager jest w placówce czy nie. 

Natomiast tutaj musimy uważać, bo znam też wielu managerów, którzy pracują na zasadzie takiej, zróbcie to za mnie… nawet nie interesując się danym tematem i wtedy to już nie jest dobre. Ignorancja ze strony managera w sprawach operacyjnych jest niedopuszczalna- chciałbym aby to wybrzmiało.

Jest nastawiony na rezultaty.

Ten temat jest poruszany w związku z tym, co mówiłem na początku odcinka. Często, a nawet bardzo często, placówki działają na zasadzie dryfu. Płynie sobie ta łódka… wszystko na około się zmienia, a ona sobie płynie. Czy w dobrym kierunku, tego nikt nie wie i to jest istotne, aby zajął się tym manager, który ustawi ten cel jeżeli nie jest ustawiony przez właściciela. Manager może też sprawi, że łódka będzie płyną ku temu celu, jeżeli ten cel jest wyznaczony. Tak, jak wspomniałem na początku musimy mieć czynniki mierzalne w naszej placówce i cyklicznie je sprawdzać, aby zobaczyć czy płyniemy ku kursowi i ile w danym odstępie czasu przepłynęliśmy. 

Nie może być tak, że manager placówki nie jest w stanie nam nic w danej chwili o niej powiedzieć i nawet nie będzie wiedział gdzie to sprawdzić. Tak niestety dzieje się bardzo często, że jak np. my zadajemy pytanie: ile jest połączeń nieodebranych w placówce to manager nawet nie wie gdzie miałby to zobaczyć.

Dobrze się komunikuje.

To jest chyba oczywiste, jeżeli znajdziemy managera, który śledzi i poprawia wszystkie procesy, wypisuje w excelu mierzalne efekty, dobrze organizuje sobie pracę i spotyka się cyklicznie z pracownikami i współpracownikami, ale jednocześnie źle się komunikuje to może mieć ogromny problem z tym, aby skutecznie wdrażać swoje czy właściciela pomysły do placówki.

Potrafi sprawić aby wszyscy w placówce działali według wspólnej strategii, kultury organizacji. Potrafi przenieść wizję działania z góry do dołu organizacji.

To jest generalnie bardzo trudne i na pewno nie jest zero jedynkowe w placówkach medycznych, w których bardzo duża część zespołu trochę czuje się jak podwykonawcy, którzy pracują u nas przy okazji, np. lekarz który przyjmuje u nas raz na miesiąc, nie za bardzo będzie chciał specjalnie identyfikować się z placówka i jej strategią i zmieniać swoją kulturę pracowania na taką, która wyznacza dana placówka. Jeżeli uda nam się stworzyć takie warunki pracy w których będzie się dobrze pracowało (punkt:1 jest tego wynikiem) i jednocześnie będziemy potrafili pokazać plusy naszej koncepcji (również punkt 1 będzie tego wynikiem), to jest duże prawdopodobieństwo tego, że się uda. Natomiast manager musi po pierwsze wiedzieć, że powinien doprowadzić do tego, że to co ustalamy w u nas w pokoju na spotkaniu odnośnie kultury naszej organizacji powinno być realizowane na samym dole struktury naszej placówki, np. zachowanie personelu wobec pacjentów. 

Ma techniczne umiejętności/ jest specjalistą w zagadnieniach związanych z branżą medyczna lub chce nim być. Jest open minded.

Wiem, że to jest trudne, z uwagi na fakt, że jest niewielu managerów, stricte związanych z branżą i często managerami zostają osoby, które nie znają specyfiki branży, nie rozumieją np. w jaki sposób działają rozliczenia NFZ. Istotne jest tutaj, aby nasz manager chciał się tego dowiedzieć, niezależnie od tego czy będzie miał od tego podwykonawcę, czy nie, aby zrozumieć sens naszych rozliczeń i dlaczego np. zależy nam na tym, aby mieć więcej pacjentów na dane schorzenie. 

Oczywiście my jesteśmy w stanie wytłumaczyć managerowi, że zależy nam na tym pacjentach, ale w momencie, w którym sytuacja na rynku się zmieni to my będziemy musieli pamiętać, aby poinformować go znowu o sytuacji. Najlepiej jakby to on sam zauważył tę zmianę na rynku. Jeżeli zatrudniamy managera spoza rynku medycznego, to fajnie jakbyśmy mu wyjaśnili specyfikę tego rynku, a następnie skierowali, gdzie może znaleźć istotne informacje z nim związane.

Teraz moim zdaniem jeden z najważniejszych punktów – musi być pro pacjent.

Generalnie każdy z managerów ma masę spraw wewnątrz swojej organizacji, ma masę grup interesów, znajomych dostawców, lekarzy, fizjoterpayetów, specjalistów, rejestratorki, kierowników, właściciela, znajome agencje marketingowe i tak dalej. Zapewne bardzo często stoi przed dylematem, w którym chcąc wdrożyć jakąś zmianę w placówce w pewien sposób naraża się jednej z tych grup np. wdrożenie systemu do zarządzania placówką zazwyczaj jest torpedowane przez lekarzy pracujących w placówce. 

Zmiana telefonii na voipową przez rejestratorki medyczne, zmiany na stronie związane z rejestracją online przez agencję marketingową itd. Oczywiście zdanie tych grup o narzędziu czy usłudzę, z którym czy z którą mają pracować jest bardzo istotne, ale na koniec nie może być tak, że jedynym czynnikiem za pozostawieniem obecnej sytuacji jest to bo się przyzwyczaiłem. 

Inaczej mówiąc nie może być tak, że pacjent nie ma możliwości rejestracji online, bo agencja ma inny pomysł na generowanie leadów przez stronę, albo nie mamy przypomnień SMS i rejestratorki medyczne muszą obdzwaniać pacjentów, bo lekarze nauczyli się klikać w system, który nie ma takiej funkcji. Takich sytuacji może być mnóstwo, natomiast manager zawsze powinien mieć na uwadze fakt, że dla niego najważniejsi są klienci, czyli pacjenci, bo to z pacjentów generują się przychody placówki i ich zadowolenie jest zawsze priorytetowe. To jest w ogóle ciekawy punkt, bo on chyba nie występuje w żadnej innej branży niż branża medyczna. Chyba tylko w tej branży występuje nad popyt czy braki w podaży.

Teraz dwa punkty, które są trochę mniej medyczne, natomiast zdaje mi się bardzo istotne w zasadzie w każdej branży

Podejmuje trudne decyzje. Musi być odważny.

Jest naprawdę bardzo mało managerów, którzy potrafią to zrobić. Mamy system medyczny od 15 lat taki sam, jest on instalowany, nie ma rejestracji online, nie ma wysyłki sms do pacjentów… ale 20 lekarzy na nim pracuje, bo się przyzwyczaiło. Ilu managerów wiedząc, że aby się rozwijać to zmiana tego oprogramowania jest potrzebne na lepsze zdecyduje się na ten krok? Takich dylematów jest naprawdę sporo i jeżeli będziemy mieli managera, który za każdym razem będzie nam rekomendował nie dotykać trudnego tematu, to może być tak, że te najważniejsze zmiany w naszej firmie nie będa robione a więc nie będzie ona rozwijana.

Jest inny niż TY.

To jest taki mój prywatny punkt, ponieważ pamiętam, że to nam pozwoliło rosnąć, gdy my jako Proassist byliśmy bardzo małą organizacją. On nie jest istotny w sytuacji, gdy mamy placówkę, w której jest sporo managerów (jeden zajmuje się tematem marketingu, drugi bezpieczeństwem finansowym placówki, etc..), natomiast w tych placówkach, której właściciele zazwyczaj mnie słuchają, a więc małe placówki, w których zazwyczaj jest jeden czy 2 managerów to ja proponuję, o ile oczywiście jesteś na to gotowy, mieć managera, który ma inne kompetencje niż Ty sam.

Inaczej mówiąc, jeśli Ty masz kompetencje biznesowe, potrafisz rozmawiać z kontrahentami, natomiast nie potrafisz rozmawiać z ludźmi to takiego wybierz. Jeżeli natomiast Ty dobrze czujesz się w rozmowie z swoimi współpracownikami, potrafisz ich wysłuchać, ale nie potrafisz im wyznaczyć celu i się jego trzymać i mierzyć konkretne wyniki, to wybierz managera który ma kompetencje tym zakresie.

Nie oszukujmy się: nie ma idealnych ludzi i nie będzie idealnych managerów, szczególnie w małej organizacji, gdzie będąc managerem trzeba być trochę omnibusem, który wie wszystko i wszystkim pomoże. Jest to tak istotne, aby siebie wspólnie z managerem uzupełniać w swoich brakach.

Myślę, że od razu nasuwa się odcinek o tym, w jaki sposób znaleźć taką osobę na rynku rekrutacyjnym, jak ją rekrutować. Natomiast wcześniej chciałbym zająć się tematem, który podsunął mi jeden z słuchaczy, obiecuję, że jeszcze w styczniu kolejny odcinek. Pozdrawiam hej 🙂