proassist logo

Strategia rozwoju placówki medycznej

Cześć, 

Na wstępie chciałem powiedzieć, że podcast zostaje z nami na dłużej… z tego względu, że podobno podcaster zostaje podcasterem w momencie, w którym nagra minimum 7 odcinków… ten jest 8, więc mogę się już oficjalnie nazywać podcasterem. 🙂

Pomysł na ten 8 odcinek zaczerpnąłem z naszej grupy na Facebook’u, na której Pani Doktor, wspomniała, że rozważa otwarcie placówki medycznej. Generalnie Pani Doktor dała jednoznacznie znać, że ona nie wie jak podejść do otwarcia takiej placówki od strony marketingowej, zarządczej, a w zasadzie jedyne co przemyślała to sprawa związana z adaptacją pomieszczeń i umieszczeniem specjalistów na marketplace.

Z jednej strony jest to dla mnie niezrozumiałe, ale z drugiej strony pomyślałem, że może warto przedstawić przyszłym lub obecnym właścicielom placówek medycznych czy gabinetów lekarskich wszystkie możliwości. Po pierwsze należy pamiętać o tym, że są różne scenariusze rozwoju placówki, a po drugie przed obraniem danej drogi warto przynajmniej chwilę zastanowić się nad konsekwencjami wybrania tej konkretnej drogi.

Strategia rozwoju placówki medycznej

Przechodząc już do tematu, na początku musimy postawić sobie pytanie, co chcemy osiągnąć. Gdzie chcemy być za rok, 2, 5 lat…? Czy chcemy mieć jednoosobowy gabinet stomatologiczny, w którym będziemy dobrze zarabiać i przyjmować pacjentów głównie ze schorzeniami, które nam odpowiadają, tzn. lubimy rozwiązywać akurat, te problemy medyczne. Czy chcemy mieć kilkuosobowe centrum medyczne, a może wielospecjalistyczną placówkę medyczną, albo klinikę zabiegową? Musimy sobie postawić pytanie, co ma być projektem, nazwijmy to docelowym w dłuższej perspektywie czasu, abyśmy mogli zaplanować nasze działania i wydatki na najbliższy, a także dalszy czas. Zdecydowanie lepiej bazować na wydatkach i je ewentualnie korygować niż odwrotnie, czyli na przychodach i do nich dobierać wydatki… Z tego względu, że trochę łatwiej jest zaplanować wydatki, niż przychody. Przychody mogą być niewiadomą, natomiast wydatki możemy zaplanować w miarę “miarodajnie”… oczywiście można je później korygować, jeżeli już dzisiaj wiemy, że w przyszłym kwartale nie osiągniemy zakładanych wyników.

Całość strategii powinniśmy podzielić na mniejsze jej części i zajmować się nimi kolejno. 
Osobiście proponuję rozpisywać kolejne podpunkty w Excelu i zaznaczać na zielono, zrealizowane w pełni, na żółto w trakcie realizacji, a na czerwono to, co nam jeszcze nie wyszło…albo np. to, na co nie mamy jeszcze funduszy.

Oczywiście można też używać do tego np. Trello lub Jira, jednak są to narzędzia bardziej projektowe i do prowadzenia tasków programistycznych, dlatego zdecydowanie bardziej polecam działanie w zwykłym Excelu, gdyż jest po prostu łatwiejszy.

Rozwiązanie takie daje bardzo duże plusy, z tego względu, że po pierwsze mamy dokładny obraz naszej sytuacji, np. zrealizowaliśmy w tym roku plan marketingowy w 60% a strategię pozyskiwania lekarzy w 50% itd., a po drugie nie zarządzamy placówką w sposób chaotyczny i np. nie decydujemy się na zakup dodatkowego lasera za 300 tysięcy, który stoi nieużywany przez 90% czasu, tylko dlatego, że handlowiec przedstawił nam niebotyczne zyski. W momencie, w którym mamy zaplanowaną strategię dostosowania usług do potrzeb rynku, taki “strzał w kolano” się nie przytrafi, albo przynajmniej będziemy w stanie w bardzo szybki sposób zrozumieć, że zakup “lasera” jednocześnie spowoduje to, że 5 czy 10 innych tasków, które mieliśmy zaplanowane na ten rok, zostaną przeniesione na przyszły.

Strategia rozwoju placówki powinniśmy podzielić na mniejsze strategie:

  • strategię pozyskiwania pracowników (specjalistów) do współpracy
  • strategię utrzymania bezpieczeństwa i kontroli (tutaj chodzi o dokumentację RODO, sanepid, kontrolę np. wojewody) → odpowiedni obieg dokumentów w placówce medycznej
  • strategia pozyskiwania pacjenta (marketingowa)
  • strategia dostosowania oferty do potrzeb rynku połączone z rozwojem inwestycyjnym
  • strategia obsługi pacjentów placówki -> cały proces od rejestracji pacjenta do wyjścia pacjenta z placówki
  • strategia zarządzania finansami placówki
  • to, o czym bardzo często zapominają właściciele placówek medycznych, którzy zazwyczaj sami w niej pracują jako lekarze —> czas na weryfikacje i sprawdzania KPI, czyli kluczowych wskaźników efektywności, powinniśmy robić to na bieżąco

Ustalenie priorytetów w strategi rozwoju placówki:

Jeżeli będziecie mieli jako właściciele lub managerowie rozpisany plan i ustalicie spotkania cykliczne, np. raz w tygodniu 2 godziny, to możecie spotkanie właściciela czy właścicieli placówki z managerem rozpocząć od tego, co zmieniło się w naszej strategii, który czynnik udało nam się zrealizować, a który jeszcze nie, co przyczyniło się do spowolnienia oraz jakie ewentualne zmiany należy wprowadzić w planie.
Proszę także zauważyć taką sytuację, że np. jeżeli w planie marketingowym mamy rozpisany punkt: reklama Facebook Ads i widzimy, że nie przynosi ona pożądanych efektów, to nie doprowadzimy do sytuacji w której:

  • przez długi czas będziemy w nią inwestować bez efektów
  • nie będziemy znać alternatywy

Wtedy po miesiącu wydawania budżetu reklamowego na Facebook Ads, wprowadzamy korektę i “przerzucamy” budżet np. na Google Ads, albo na billboard na mieście → w zależności jak mamy ułożony plan i priorytety w nim… nie pozostajemy bez alternatywy i nie pozostajemy bierni na brak efektów.

Drugi przykład: Przychodzi do nas, jako do managera przedstawiciel z firmy, która produkuje sprzęt medyczny, to nie tracimy czasu na poznawanie jego oferty, tylko mówimy, że mamy zaplanowane ewentualne przyszłe zakupy w 4 kwartale… a jak już będziemy z nim rozmawiać, to wcześniej mamy dokładnie sprecyzowany plan, co musimy sprawdzić, zanim poszerzymy ofertę naszej placówki o dodatkowe zabiegi, np. specjalista, który to wykonuje, sprawdzenie rynku, czy ma chłonność na daną usługę, sprawdzenie konkurencji, obliczenie ilości zabiegów do zwrotu z inwestycji itd…Plan rozpisany wcześniej pozwoli zminimalizować nam ryzyko błędu.

Warto też uznać pewne punkty w strategii jako wymagane. W ten sposób są one priorytetowe, jeszcze przed tymi zadaniami operacyjnymi, tzn. w momencie, w którym manager przejmuje placówkę lub specjalista decyduje się na jej otwarcie, to np. jako obowiązkowy podpunkt wybiera ten, dotyczący bezpieczeństwa i kontroli, tego, aby np. dokumentacja medyczna była u nas przechowywana w odpowiedni sposób. W związku z tym musi wybrać odpowiedni system do dokumentacji medycznej.

Natomiast w momencie, w którym manager przejmuje pod swoje skrzydła placówkę medyczną, która ma podpisaną umowę z IODO, ma np. abonament na prawnika, całość dokumentacji jest prowadzona w rzetelnym programie medycznym i ma skupić się na tym, aby pozyskiwać pacjentów. W takim przypadku sprawdza, czy w procesie pozyskiwania pacjentów jest błąd, nazwijmy to marketingowy, czy niewydolnej rejestracji. Wtedy próbuje naprawić ten problem, bo ma już podpunkty bezpieczeństwa wcześniej “ogarnięte”.

Ważne jest, aby w miarę rozsądnie ustalić priorytety, bo wtedy będzie zdecydowanie łatwiej i szybciej zobaczyć pozytywne efekty naszej, czy czyjejś pracy. W takim bardzo dużym uproszczeniu róbmy to, od ogółu do szczegółu.

Oczywiście każda z kolejnych strategii, o których mówiłem, to osobny temat na podcast, ale postaram się pokrótce je omówić, abyśmy wiedzieli jak zabrać się do rozpisania kolejnych strategii:

Czyli zaczynamy od strategii pozyskiwania pracowników (specjalistów) do naszej placówki:

Warto, abyśmy mieli plan docelowy, ilu pracowników jesteśmy w stanie do nas przyjąć, jak wielu nam ich potrzeba, aby było pełne obłożenie w naszej placówce. Istotne jest też, aby nie skupiać się nad ilością pracowników, a raczej ilością roboczogodzin. Pozyskiwanie jednego pracownika, który ma możliwości i ma swoich pacjentów na 40 godzin w miesiącu, będzie zdecydowanie korzystniejsze dla naszej placówki, niż pozyskanie 4 lekarzy, którzy mogą przyjmować po 10 godzin, nawet jeżeli okaże się, że lekarz ze swoją bazą pacjentów będzie chciał wyższy procent za przeprowadzanie wizyt dla siebie. 
Jest to spowodowane tym, że im więcej mamy pracowników, tym więcej problemów, tym więcej pracy marketingowej, tym większe koszty np. z uwagi na system medyczny, więcej czasu na przeszkolenie personelu etc. Wiem, że to trudne, jednak lepiej mieć mniej specjalistów w zespole, ale z dużą ilością godzin, niż odwrotnie.

Ważne jest też to, abyśmy zwrócili uwagę na ocenę pracy lekarzy przez pacjentów, z uwagi na fakt, że będzie to rzutowało na ocenę naszej placówki. Jeżeli widzimy, że lekarz nie pasuje “kulturowo” do przyjmowania prywatnych pacjentów, to nie ściągajmy go na siłę z uwagi na fakt, że akurat mamy taką możliwość.

Oczywiście, aby pozyskiwać najlepszych, lekarzy musimy zapewnić im dobre warunki pracy, a pamiętajmy, że wynagrodzenie to bardzo ważny składnik dobrych warunków pracy, ale nie najważniejszy. Proszę mi wierzyć, a trochę tych placówek mam przyjemność obserwować, to widzę, że jeżeli w placówce procesy są poukładane, to lekarze bardzo chętnie tam pracują i nie odchodzą.

Przechodząc do meritum, co powinno znaleźć się w takiej strategii pozyskiwania lekarzy do placówki medycznej?

  • Źródła pozyskiwania, czyli np. znajomi właściciela, agencje rekrutacyjne, portale ogłoszeniowe, rekomendacje od innych lekarzy przyjmujących u nas w placówce, specjalna podstrona na naszej stronie internetowej, fora internetowe, grupy na Facebooku
  • Kto ma się kontaktować z potencjalnymi kandydatami i w jaki sposób?
  • Posiadać sformalizowaną ofertę dla kandydata i zestaw dokumentów, w ten sposób pokażemy, że jesteśmy placówką, nazwijmy to ładnie: “poukładaną”
  • Plan tzw. onnbording pracownika, czyli plan, w jaki sposób pokażemy mu, jak pracujemy i pomożemy w pierwszych dniach pracy u nas, wytłumaczymy zależności, strategie, kulturę naszej placówki

Oczywiście strategia powinna mieć również swoje dostosowanie do zatrudniania pracowników rejestracji medycznej, obsługi pacjenta, managera, kierownika etc.

Na koniec podobnie jak w innych strategiach warto mieć KPI, czyli spisujemy: chcemy osiągnąć limit 1870 roboczogodzin zajętych w naszej placówce, a mamy aktualnie 1600, czyli mamy współczynnik KPI na poziomie 85 %… Oczywiście też jest istotne, to że nie możemy powiększać liczby specjalistów przyjmujących u nas, gdy nie mamy dla nich pacjentów… będą u nas miesiąc i zrezygnują, a więc ten współczynnik musi się mniej więcej zgadzać z tym ze strategii pozyskiwania pacjentów

Druga część strategii, czyli: Strategia utrzymania bezpieczeństwa i strategia zachowania podczas kontroli w placówce medycznej.

W tym przypadku można generalnie pójść na łatwiznę i skorzystać z IODO zewnętrznego, który będzie prowadził naszą dokumentację dotycząca ochrony danych osobowych pacjentów i przeszkoli nasz zespół z odpowiednich zachowań. Możemy też samodzielnie poszukać informacji i przygotować dokumentację, ale musimy uważać, bo po pierwsze zajmie nam to dużo czasu, a po drugie narażamy siebie na ewentualne problemy związane z tym, że zrobiliśmy coś źle. 
Niezależnie od tego czy robimy to samodzielnie, czy korzystamy z zewnętrznego IODO, to wypiszmy w podpunktach, jakie dokumenty potrzebujemy i czy je mamy. Dodatkowo w jaki sposób musimy się zachowywać, aby nie narazić siebie na niepotrzebne konsekwencje prawne.

Identycznie jest w przypadku kontroli sanepidu, czy. wojewody. Powinniśmy samodzielnie przeszkolić się z tego, w jaki sposób zachowywać się podczas kontroli, jakie dokumenty posiadać oraz z tego, w jaki sposób prowadzić dokumentację medyczną, aby nie narazić siebie na problemy. Możemy też skorzystać z usług prawnika, który sprawdzi nasze procesy i dokumentację, a następnie powie czy robimy ją dobrze. Może to być usługa jednorazowa lub możemy skorzystać z abonamentu na usługi prawne medyczne. Natomiast niezależnie od tego w sposób chcemy dbać o bezpieczeństwo prawne naszej placówki, to warto, aby poświęcić chwilę jednorazowo na to, co musimy mieć przygotowane, co aktualnie mamy, czego nam brakuje w formie prostej checklisty… ona generalnie jest stała, więc jak wypełnimy wszelką dokumentację, to nie będziemy tam zaglądać często, bo zmiany w niej zachodzą rzadko.

Trzecia część strategii: Strategia pozyskiwania pacjentów, inaczej mówiąc strategia marketingowa

To jest strategia, która będzie zmienna i co gorsza, może się nigdy nie zakończyć. Jeżeli będziemy chcieli się ciągle rozwijać, chyba że uzyskamy pożądaną liczbę pacjentów i nie będziemy mieli chęci pozyskiwać dodatkowych, to będziemy mieli komplet…ale wtedy też możemy chcieć pozyskiwać pacjentów np. na inne zabiegi. Warto wiedzieć, że możliwości marketingowych strategii mamy setki i w zasadzie tutaj ogranicza nas jedynie budżet i czas. Ciekawym pomysłem na strategię marketingową dla pojedynczego gabinetu lekarskiego podzielił się ostatnio na webinarze Pan Doktor Rafał Chmielewski, także jeżeli ktoś ma mały gabinet i lubi zasadę: “zrób to sam”, to zapraszam do oglądnięcia tego odcinka z naszej Akademii Proassist. Od czego powinniśmy zacząć strategię pozyskiwania pacjentów ? Przede wszystkim od liczby… liczby, która określi nam ilu nam pacjentów potrzeba i na jakie zabiegi, konsultacje, czy badania. Wtedy będziemy wiedzieć, jak bardzo musimy się tym tematem zająć w slangu marketingowym, ile leadów pozyskać, ile ruchu na naszą stronę internetową wygenerować, ile contentu wyprodukować, jak wysoki budżet ustalić. Jeżeli w strategii rozpiszemy sobie możliwe scenariusze np. 1. Treści na stronę, 2. Marketplace 3. Google Ads, 4. Facebook Ads i to, kto ma się czym zajmować, czy freelancerzy, czy agencje to będziemy mogli łatwiej później żonglować naszym czasem i budżetem, bo w razie gdyby dane narzędzie czy dany format nie przynosił efektów, to możemy przenieść się na drugi. Oczywiście temat strategii marketingowej dla placówki medycznej, to jest osobny temat na odcinek i zapewne kiedyś go wyprodukuje, bo widziałem już co najmniej kilkanaście, a co ciekawe efekty w nich były czasami kolosalnie różne. Ważne, abyście zapisali sobie w tej strategii, tak samo jak w strategii pozyskiwania współpracowników KPI, czyli obłożenie wizyt pacjentów. Jesteśmy w stanie przyjąć 5000 pacjentów miesięcznie, a aktualnie przyjmujemy 3000 pacjentów, czyli mamy współczynnik KPI na poziomie 60%. Wtedy też porównując ten współczynnik, ze współczynnikiem odnośnie zatrudniania lekarzy w naszej placówce będziemy wiedzieć, czy mamy skupić się bardziej na znalezieniu dodatkowych, czy może zwiększyć nasze wysiłki w zakresie pozyskiwania pacjentów, aby wykorzystać ten potencjał, który aktualnie mamy.

Czwarta strategia czyli strategia rozwoju, albo inaczej strategia dostsowania oferty do potrzeb rynku strategia dostosowania oferty do potrzeb pacjentów

Pamiętam, po rozmowach z managerami placówek, że często jak ze mną rozmawiali, to łapali się za głowy, co to ja wymyślam. W związku z tym, że bardzo często widziałem sytuację, w której placówka, czy w zasadzie właściciel placówki dokonywał zakupu danego sprzętu medycznego, zanim uzyskał odpowiedź, w jaki sposób sprawdzić zapotrzebowanie na tę usługę u siebie w placówce, to pomyślałem, że warto, aby było to zaprocesowane w sposób rzetelny.
Inaczej mówiąc, musimy wiedzieć, czy sprzęt, który mamy jest wykorzystywany, czy mamy ludzi do jego obsługi w placówce, czy mamy lekarzy, fizjoterapeutów, którzy z nich korzystają czy może są zapytania pacjentów o inne badania, zabiegi, których nie mamy w ofercie i w ten sposób możemy zrobić sobie listę rozwoju placówki w zakresie sprzętowym.

Np. jeżeli mamy placówkę ortopedyczną i myślimy nad zakupem dodatkowego sprzętu, to sprawdźmy zapotrzebowanie na podologa u nas w gabinecie, albo np. na wkładki ortopedyczne, ale generalnie zdecydowanie ciężej byłoby, rozwijać się przyjmując np. ginekologa, który skorzysta z USG, które używa ortopeda. W ten sposób może się okazać, że mimo iż wydamy na sprzęt do wkładek ortopedycznych więcej, to i tak ta inwestycja może się nam wcześniej zwrócić, dlatego też spiszmy sobie wszystkie podpunkty, jakie musimy wcześniej wiedzieć, przeanalizować przed zakupem sprzętu do placówki medycznej. Takie przykładowe podpunkty:

  • kto będzie pracował na tym sprzęcie → czy mamy takie osoby już w placówce, a jeżeli tak to, w jakim zakresie czasowym może być sprzęt wykorzystywany?
  • Ile on kosztuje? Ile musimy zabiegów, badań, konsultacji wykonać na nim, aby się zwrócił?
  • Czy dany sprzęt wpisuje się w naszą kulturę placówki medycznej? np. będąc placówką nazwijmy to “sportową”, to ciężko rozwijać się w zakresie np. medycyny estetycznej — będzie to ciężkie do zrobienia, chociażby marketingowego
  • Czy lokalna konkurencja wykonuje te usługi, za jaką cenę, etc.?
  • Najważniejsze: czy jest zapotrzebowanie na daną usługę? Musimy to sprawdzić.

Mam nadzieję, że kiedyś nagram oddzielny odcinek o tym, w jaki sposób stworzyć taki proces i checklistę zdecydowanie dokładniej, ale myślę, że takie szybkie myśli też będą pomocne.

Obsługa pacjentów placówki medycznej

Powinniśmy mieć ściśle określony proces i procedury od momentu, gdy pacjent rejestruje się online lub zapisuje telefonicznie, aż do momentu, gdy wychodzi z naszej placówki i np. dostaje maila czy SMS z prośbą o wystawienie opinii.

Generalnie jest to tak zawiły temat, który zresztą trochę omawiałem w poprzednich odcinkach odnośnie rejestracji pacjentów, czyli też jednego wycinka z niego, że ciężko tutaj cokolwiek pomóc, w jaki sposób to ułożyć. Osobiście kiedyś widziałem bardzo fajny graficzny opis tego, jak wygląda proces w placówce. Był on mocno przemawiający, czyli po prostu taka infografika, co w kolejnym etapie kontaktu placówki z pacjentem powinno się stać, czyli np.

  • Podczas rejestracji pobieramy takie dane.
  • Podczas pierwszego kontaktu pacjenta z rejestratorką na miejscu, wypełnia ona taki dokument.
  • Podczas kontaktu z lekarzem wypełnia on informacje o wynagrodzeniu za wizytę.
  • Podczas drugiego kontaktu z rejestracją pacjenta pobieramy płatność, pytamy o opinię, przekazujemy dokumentację etc.

też osoby pracujące na miejscu wiedzą, jak to funkcjonuje i czym mają zajmować się na danym etapie, ale obsługa pacjenta, to nie jest wyłącznie proces zapisu i realizacji wizyty, są to też sprawy związane z przekazywaniem dokumentacji, z obsługą wpisów na mediach społecznościowych, są to sprawy związane z reklamacjami, a więc tego jest tak wiele, że ja teraz nie podejmuje się próby omówienia tego tematu, szczególnie że ten odcinek już trochę trwa… ale obiecuję wyczerpać ten temat w przyszłości, w oddzielnym odcinku 🙂

Strategia zarządzania finansami placówki

Wbrew pozorom to nie jest taki oczywisty temat. Warto ustalić jasne zasady, kto jest odpowiedzialny za stan kasy, w jaki sposób ustalamy rozliczenie kasy, po jakim czasie etc. Co rejestratorka powinna spisać w protokole z kasy na koniec dnia. Oczywiście systemy medyczne są często w tym zakresie pomocne i np. u nas w Proassist można prowadzić taką ewidencję, aby wiedzieć, ile wpłynęło do kasy, ile było zapłacone płatnością online, ile było zapłacone, a ile przez terminal płatniczy.  

Druga sprawa, to ta związana z wydatkami. Prowadząc placówkę medyczną, jest wiele zakupów, na które jako właściciele niekoniecznie mamy czas, związany z higieną, sprzątaniem, ale też z zabiegami, badaniami etc. Warto tutaj określić jasne zasady co do zakupów tych sprzętów i płatności za nie. Czy ma się tym zajmować manager, czy kierownik, czy osoba z rejestracji i do jakiej kwoty może złożyć zamówienie, jakie ewentualne wydatki mają dać takiej osobie do myślenia i do poinformowania Ciebie o nadprogramowych, np. zawsze zamawiamy rękawiczki za kwotę 200 zł miesięcznie, a w tym miesiącu w połowie miesiąca się zdarzyły… ja wiem, że to, co mówię, może być śmieszne, ale kilkukrotnie się takie sytuacje zdarzały i warto, aby były określone wcześniej.

Wydatki związane z naprawami, wydatki związane z inwestycjami w sprzęt, wydatki takie bieżące comiesięczne… ale w tej strategii również sprawy związane z księgowością, czy podatkami, wybraniem odpowiedniego biura rachunkowego dla placówek medycznych, wybranie odpowiedniej formy opodatkowania dla placówki medycznej.

Dodatkowo sprawy związane z rozliczeniem inwestycji w sprzęt, w marketing, w nasze projekty, które realizujemy. Sprawdzenie, czy są one rentowne i czy zarabiają.

Generalnie chodzi o to, aby z jednej strony nasze działania operacyjne związane z płatnościami i finansami nie były zbyt zajmujące naszej osoby, ale z drugiej strony, abyśmy tak mieli ułożone procesy wydatkowe w firmie, aby mieć pewność, że nie jesteśmy w stanie przeoczyć miejsca, w którym nasze finanse się nie składają… Jak sobie pewnie Państwo zdają sprawę… to również jest temat na osobny odcinek 🙂

I ostatnia strategia, czyli strategia związana z realizacją naszych strategii 🙂

To nie jest tak, że my sobie siądziemy, przeanalizujemy, wypiszemy i koniec. Musimy mieć plan na realizację tego i określone wskaźniki wzrostu, przynajmniej w niektórych punktach naszej strategii i przede wszystkim mieć plan na realizację strategii, plan naszych spotkań.

Jeżeli np. mamy wielospecjalistyczną placówkę medyczną, w której jako lekarz, czy fizjoterapeuta sami pracujemy, mamy zatrudnionego managera, to musimy ustalić, że np. co tydzień będzie organizowanie spotkanie godzinne czy dwugodzinne o 12:00 do 14:00, w którym będziemy z nim sprawdzać stan realizacji naszych przedsięwzięć, pomysłów, strategii etc. Jeżeli natomiast nie mamy managera, tylko sami się zajmujemy wdrażaniem procesów, to powinniśmy spotykać się z zespołem np. rejestracyjnym codziennie i sprawdzać jak wygląda realizacja naszych pomysłów, czy nasz proces jest realizowany, no i oczywiście powinniśmy aktywnie pracować z zespołem, współtworzyć z nimi różne procesy np. rejestracyjne.

Tak samo niezależnie czy mamy marketing managera w firmie, czy korzystamy z freelancerów, czy z agencji, powinniśmy ustalić z nimi, lub nasz manager ustalić z nimi spotkanie np. raz w tygodniu ze stopnia realizacji strategii marketingowej, zmian etc.

Dokładnie tak samo jest z księgową, prawnikiem, IODO, dostawcami sprzętu czy materiałów medycznych… nie musimy z nimi spotykać się co miesiąc, ale spotkajmy się regularnie raz na kwartał, czy raz na pół roku.

Cały plan sprawdzania wskaźnika KPI czy spotkań regularnych powinien być dostosowany do wielkości placówki i zakresu jej działalności, ale bardzo dobrze, aby był po prostu regularny i aby spotkania coś wnosiły, kończyły się jakąś konkluzją, np. zmianą w strategii czy procesie od czasu do czasu.  

Wiem, że ten odcinek w przeciwieństwie do reszty był raczej nakierowaniem na dany temat, niż próbą zmierzenia się z nim dokładnie od deski do deski, ale jest to spowodowane tym, że strategia rozwoju biznesu, tak naprawdę jest strategią rozwoju biznesu centrum medycznego ABC i różni się od strategii rozwoju gabinetu dietetycznego w Stalowej Woli. Dlatego proces oraz strategię trzeba dobrać i rozpisać pod siebie, a później ją realizować. Oczywiście zobowiązuje się, że przejdę wszystkie punkty strategii dokładnie w oddzielnych odcinkach, tak aby można było na bazie podcastu stworzyć już odpowiedni dokument, czy strategie do realizacji danego zagadnienia.

No i to by było na tyle…oczywiście pamiętajmy, żeby dodać się do naszej grupy “Jak zrozumieć pacjenta” na Facebooku, gdzie omawiamy podobne zagadnienia 🙂

Jesteś managerem lub właścicielem placówki?

Obecnie wszyscy nasi eksperci są poza biurem. Zostaw swój numer telefonu, a my oddzwonimy do ciebie, aby zaprezentować Ci funkcje, które usprawnią pracę w Twojej placówce!

Cześć!

Podaj numer telefonu,
a oddzwonimy
do 2 minut!